Bao&Partners Blog

O ciclo económico recessivo que estamos a viver está, neste momento, a criar empresas vencedoras e vencidas, como resultado, entre outras razões, de diferentes modelos de gestão seguidos no passado, mas também tem provocado mudanças nas experiências e qualificações profissionais que se estão a pedir aos gestores empresariais. Surgem, deste modo, novos perfis profissionais que serão cada vez mais solicitados, se continuarmos nos próximos tempos em recessão, e que por outro lado deverá ser uns dos factores chave, que também contribuirão, em determinado momento, para a eventual mudança de ciclos.

Como é que estão a ser modificados os perfis com que temos estado a trabalhar nos últimos anos? Mais do que nunca, hoje, solicitam-se aos gestores uma forte capacidade de liderança e capacidade de negociação que ajude a reestruturar e reposicionar as empresas e diferentes negócios no mercado, e embora normalmente e não exclusivamente por via da aquisição, integração ou redução. Isto também permite muito mais foco (focalização) e acções concretas, que num passado recente, na área de gastos mais do que na área dos ganhos. Definitivamente, o grande motor que as fará sobreviver é a racionalização e a eficiência em vez da expansão ou a capacidade de seguir em frente. Naturalmente que não se pedirá a nenhum gestor que renuncie as oportunidades de crescimento empresarial que possam existir, mas agora seguir-se-ão com critérios de maximo realismo e prudência. Ao irrenunciável objectivo da maximização dum beneficio justo e adequado, o gestor deve consegui-lo hoje em dia mas através duma única linha de gastos do que através dos ganhos. Para tudo isto, torna-se necessária uma rápida capacidade de adaptação e integração num contexto económico radicalmente distinto ao que temos vivido num passado recente.

Os profissionais que compreendam estas mudanças e tendências, irão emergir e adaptar-se aos novos perfis solicitados pelo mercado, para os quais, sem dúvidas, terão que protagonizar também uma mudança significativa de atitude e mentalidade, muito à medida das novas oportunidades negócio, que irão surgindo. Isto significa, entre outras coisas, mudar de prioridades e preferências dando mais importância e primazia aos factores como a estabilidade institucional e de projecto empresarial que favoreçam o desenvolver profissional continuado. Terão também de identificar e aceitar as novas instituições vencedoras que estão emergindo, independentemente de quem sejam, entendendo que em poucos casos não corresponderão às empresas líderes mais admiradas de outrora.

Alfonso Rebuelta
Managing Partner
Bao Partners / Signium International 

A actual recessão económica e a continuada deterioração do quadro macroeconómico, estão na origem dos profundos e permanentes estragos ao nosso sistema, levando muitas empresas de diferentes sectores a situações extremas. Nem todas sobreviverão e estamos perante o início duma reestruturação e reposicionamento no mercado por parte daqueles que se provarem mais eficazes, ao mesmo tempo que lutar pela sobrevivência dos mais débeis.

No entanto tudo isto também significa oportunidades, tanto de inversão, ao mesmo tempo que os preços caiem aos níveis mais baixos como de concentração e integração para as empresas e modelos de negócios mais livres e por isso mesmo capazes de liderar a mudança. Estes são os grandes vencedores da actual situação. Um denominador comum para estas empresas tem sido uma gestão empresarial sem temores, tendências locais, ou sofisticações desnecessárias e supérfluas, e quem tem respondido mais a critérios de prudência e eficácia. Curiosamente, e talvez algo peremptoriamente, estas empresas têm conseguido destacar-se dum passado de conservadoras, pouco agressivas ou inclusivamente antiquadas. No entanto, emergem agora como modelos de negócio relativamente mais livres e bem estruturados, ou pelo menos com bastante menos contaminação e toxicidade que outras. Estes outros são considerados vencidos na nossa actual situação. O seu futuro depende da sua capacidade empresarial de transformação ou adaptação noutros casos, o que implica processos de reestruturação e/ou integração.

Os vencedores, que agora emergem com os modelos de negócio mais livres aos anteriormente mencionados, são os que poderão efectivamente beneficiar das oportunidades que estão a sugerir, e surgirão mais num futuro próximo. O grande benefício será em termos de mais negócio e clientes, com a correspondente cota maior nos seus respectivos mercados e linhas de negócio, e por conseguinte com uma maior capacidade de atrair os melhores talentos profissionais disponíveis. Estas empresas sairão mais fortalecidas da recessão económica.

Alfonso Rebuelta
Managing Partner
Bao Partners / Signium International 

Temos vindo a assistir, nestes últimos anos, a um crescimento extraordinário da economia mundial, graças ao crescimento dos países do mundo ocidental bem como ao enorme desenvolvimento das economias de certos países que, até há muito pouco tempo, denominávamos de economias emergentes. Bem, é certo que os segundos tiveram e têm boa parte da “culpa” pelo êxito dos primeiros.

As empresas norte-americanas e europeias viram, nestes anos, como se abriam oportunidades perfeitas para conquistar novos e imensos mercados, ávidos de bens, serviços, tecnologia, etc.

O certo é que o Mercado de hoje já não se cinge à velha Europa e à América do Norte, para citar os mais tradicionais. As linhas do campo de jogo foram pelos ares e a arena é hoje infinitamente maior. Por outro lado, o número de jogadores também se multiplicou. Como não podia ser de outra maneira, a consequência de tudo isto é a de que as regras do jogo mudam a uma velocidade frenética.

Neste cenário, quais foram as estratégias utilizadas para o “ataque” a estes novos mercados? Como foram concebidas pelas organizações que, a seu tempo, viram essa oportunidade para dar o salto para além das suas fronteiras para se implantarem em novos mercados? O que fizeram para se converterem em empresas implantadas em vários países? A nossa profissão coloca-nos, em muitas ocasiões, num miradouro de excepção a partir do qual, com uma determinada distância e longe de paixões e lugares-comuns, podemos observar, conhecer e analisar as questões colocadas pelos nossos clientes, muito especialmente, é claro, em matéria de Recursos Humanos.

Em boa parte dos casos, para não dizer na maioria, a decisão de entrada num novo mercado (país) é oportunista. Isto é, um dos departamentos da empresa ganha um contrato relevante num país estrangeiro e toma a decisão de “abrir” ali. Entre as muitas decisões posteriores mas imediatas, surge a de quem colocar à frente deste novo projecto. Habitualmente, opta-se por alguém da empresa que tenha demonstrado méritos e capacidades relevantes no posto que ocupa, que seja grande conhecedor da própria empresa e do seu mercado. Surge de imediato a oferta ao escolhido de um projecto de expatriação com um pacote de aspectos atractivos tais como a retribuição, a residência, colégios para os filhos, etc.

Este exemplo bem podia ser, permitam-nos a simplificação e salvaguardando todas as peculiaridades de cada caso, o processo padrão numa empresa qualquer de um país qualquer.

Este caso, repetido em cada um dos países onde a nossa empresa decide “entrar”, configura, afinal, a estrutura que uma grande parte das empresas chamadas de multinacionais adopta hoje.

Longe de querer realizar uma crítica a este modelo, já que é, certamente, generalizado e geralmente é bem sucedido, quisemos aprofundá-lo. As conversas com alguns dos nossos clientes levaram-nos a crer que não só é possível, como também é necessário caminhar no sentido de um novo cenário que possibilite um maior aproveitamento destes novos mercados. Referimo-nos à passagem de uma empresa multinacional para uma empresa global.

Para isso, prossigamos com o nosso exemplo. O senhor X, pessoa que identificamos de entre “os nossos” pelos seus méritos aqui já se instalou à frente do nosso “novo país”. Em primeiro lugar, deixamos vaga uma posição que vinha sendo ocupada com sucesso pelo nosso dirigente e é-nos colocado o problema da sua substituição por alguém que normalmente não vai estar, pelo menos no imediato, ao nível do seu antecessor. Em segundo lugar, colocamos o senhor X a enfrentar um novo mercado, uma nova cultura e, em geral, um cenário pouco ou nada conhecido para ele.

Até aqui, insistimos, este tem sido o modelo geralmente utilizado e na maioria das vezes podemos qualificá-lo como modelo de êxito. Mas dizíamos que queríamos ir um pouco mais além.

Uma vez aceite esta posição de partida, na qual a nossa identidade corporativa está assegurada, devíamos colocar-nos algumas questões mais. Estamos a tirar todo o partido do nosso novo mercado local? Estamos a ser capazes de adaptar a nossa mensagem e a nossa oferta a este novo mercado e a fazê-los chegar a este com toda a sua potência? O que se passa com o chamado mercado regional? O nosso novo “país” tem a capacidade suficiente para atacá-lo? Se os responsáveis das empresas se colocarem seriamente estas perguntas, seguramente que concordarão connosco no sentido de que a “receita” tradicional já não é uma receita de estratégia e que passou a ser uma receita táctica. O cenário no qual em muitos casos teve de ser feita a abertura de um novo país fez-nos tomar decisões que, sem dúvida, foram acertadas mas que exigem hoje novas análises e a colocação de novas questões.

Em resposta a esta questão, só há, no nosso entender, uma “nova receita” e esta não é senão a de dotar a empresa de um “mix” de recursos humanos locais e corporativos adequado que, por sua vez, contribua com o talento necessário para que a organização seja capaz de responder às necessidades que o mercado lhe apresentar hoje no local onde se encontre. Estamos convencidos de que uma sólida estratégia corporativa só pode ser construída a partir da formulação de estratégias sólidas a nível local. Tanto na elaboração de umas como de outras devem participar estes dois tipos de recursos e para isso é absolutamente imprescindível a presença dessa combinação adequada de ambos nas estruturas locais e corporativas.

Só as organizações que sejam capazes de integrar, como dizíamos, as suas estratégias locais diferenciadas na sua estratégia corporativa é que terão dado esse salto qualitativo na sua evolução e poderão ser designadas de Empresas Globais. E este é um fenómeno que não depende da tecnologia ou do conhecimento de um ou de outro sector; só depende daquilo que é, em nosso entender, o activo fundamental das empresas: o seu capital humano e o seu talento. Neste caso concreto, o dos seus dirigentes.

Por último, falávamos ao princípio dos chamados países emergentes. Durante anos denominámo-los assim. Muitos deles já deixaram de o ser para se tornarem nos verdadeiros motores da economia mundial. Não sabemos se os tempos que vivemos darão origem àquilo que alguns qualificam como uma nova ordem mundial, o que em princípio nos parece um termo no mínimo excessivamente apocalíptico. Mas do que não temos nenhuma dúvida é de que se não formos capazes de converter as nossas empresas em verdadeiras corporações globais, não só perderemos a possibilidade de continuar a crescer neste novo Mercado Global, como amanhã serão as empresas destes países quem virá concorrer nos nossos mercados.

Fernando Yarto

Managing Partner

Bao & Partners / Signium International

A crise económica nem sempre tem apenas efeitos negativos na procura de novos directores. Ao contrário, a recessão económica provoca sem sombra de dúvida o investir em talento e o replanear aquilo que se tem feito até agora e questionar, em que se pode melhorar o futuro para continuar com o crescimento.

Na práctica, esta situação de incerteza provoca, entre outras coisas, que as empresas adoptem novas fórmulas de contratação e que flexibilizam o seu “mind set” ou seja enquadramento psicológico na hora de contratar directivos de outros sectores. Até ao momento, em Espanha, tinha-se caracterizado por ser um País rígido em dar oportunidades ao novo talento para mudar o sector, com esta nova situação, existem novas oportunidades para os directivos neste sentido.

Por um lado é evidente que existem mudanças substânciais e novos planeamentos no foro da organização que afectam a saída de novos directores e às vezes estes não estão de acordo. Por outro lado, produzem-se novas fichas que dinamizam os negócios e/ou serenam, assim como agilizam o desenvolvimento internacional de novos negócios.

Definitivamente, a crise mantêm-nos despertos e a muitos em tensão, facto que a longo prazo é positivo para continuarmos competitivos e criativos.

Belén Serra
Associate Principal
Bao & Partners / Signium International

A gestão das empresas de serviços profissionais, auditoras, consultoras ou escritórios de advogados, vem sofrendo notáveis mudanças nos últimos anos, incluindo a substituição da figura do Managing Partner por Managing Director, objetivando uma maior eficiência na gestão. Indubitavelmente, nos últimos anos o mercado americano nos surpreendeu com uma nova tendência que marcará um futuro diferente e que não é mais que criar um novo estilo de gestão que substitui a importância dos “rainmakers” - autênticos reis das firmas - pelos “starmakers” - que passam as ser as qualidades mais procuradas e constituem uma clara aposta pela valorização da equipe ante o indivíduo.

Claro que a geração de negócios continua sendo vital, mas o que importa agora é a capacidade de oferecer um serviço permanente ao cliente por meio do desenvolvimento do talento entre as pessoas da equipe, não mais jogadores individuais bem sucedidos. O que importa é que as pessoas se sintam motivadas a trabalhar para alguém cuja maior ambição seja desenvolver sua equie, isto é, que seja capaz de desenvolver estrelas, a genuine starmaker.

Ignacio Bao
Presidente, Bao & Partners
Worldwide Chairman, Signium International