Temos vindo a assistir, nestes últimos anos, a um crescimento extraordinário da economia mundial, graças ao crescimento dos países do mundo ocidental bem como ao enorme desenvolvimento das economias de certos países que, até há muito pouco tempo, denominávamos de economias emergentes. Bem, é certo que os segundos tiveram e têm boa parte da “culpa” pelo êxito dos primeiros.

As empresas norte-americanas e europeias viram, nestes anos, como se abriam oportunidades perfeitas para conquistar novos e imensos mercados, ávidos de bens, serviços, tecnologia, etc.

O certo é que o Mercado de hoje já não se cinge à velha Europa e à América do Norte, para citar os mais tradicionais. As linhas do campo de jogo foram pelos ares e a arena é hoje infinitamente maior. Por outro lado, o número de jogadores também se multiplicou. Como não podia ser de outra maneira, a consequência de tudo isto é a de que as regras do jogo mudam a uma velocidade frenética.

Neste cenário, quais foram as estratégias utilizadas para o “ataque” a estes novos mercados? Como foram concebidas pelas organizações que, a seu tempo, viram essa oportunidade para dar o salto para além das suas fronteiras para se implantarem em novos mercados? O que fizeram para se converterem em empresas implantadas em vários países? A nossa profissão coloca-nos, em muitas ocasiões, num miradouro de excepção a partir do qual, com uma determinada distância e longe de paixões e lugares-comuns, podemos observar, conhecer e analisar as questões colocadas pelos nossos clientes, muito especialmente, é claro, em matéria de Recursos Humanos.

Em boa parte dos casos, para não dizer na maioria, a decisão de entrada num novo mercado (país) é oportunista. Isto é, um dos departamentos da empresa ganha um contrato relevante num país estrangeiro e toma a decisão de “abrir” ali. Entre as muitas decisões posteriores mas imediatas, surge a de quem colocar à frente deste novo projecto. Habitualmente, opta-se por alguém da empresa que tenha demonstrado méritos e capacidades relevantes no posto que ocupa, que seja grande conhecedor da própria empresa e do seu mercado. Surge de imediato a oferta ao escolhido de um projecto de expatriação com um pacote de aspectos atractivos tais como a retribuição, a residência, colégios para os filhos, etc.

Este exemplo bem podia ser, permitam-nos a simplificação e salvaguardando todas as peculiaridades de cada caso, o processo padrão numa empresa qualquer de um país qualquer.

Este caso, repetido em cada um dos países onde a nossa empresa decide “entrar”, configura, afinal, a estrutura que uma grande parte das empresas chamadas de multinacionais adopta hoje.

Longe de querer realizar uma crítica a este modelo, já que é, certamente, generalizado e geralmente é bem sucedido, quisemos aprofundá-lo. As conversas com alguns dos nossos clientes levaram-nos a crer que não só é possível, como também é necessário caminhar no sentido de um novo cenário que possibilite um maior aproveitamento destes novos mercados. Referimo-nos à passagem de uma empresa multinacional para uma empresa global.

Para isso, prossigamos com o nosso exemplo. O senhor X, pessoa que identificamos de entre “os nossos” pelos seus méritos aqui já se instalou à frente do nosso “novo país”. Em primeiro lugar, deixamos vaga uma posição que vinha sendo ocupada com sucesso pelo nosso dirigente e é-nos colocado o problema da sua substituição por alguém que normalmente não vai estar, pelo menos no imediato, ao nível do seu antecessor. Em segundo lugar, colocamos o senhor X a enfrentar um novo mercado, uma nova cultura e, em geral, um cenário pouco ou nada conhecido para ele.

Até aqui, insistimos, este tem sido o modelo geralmente utilizado e na maioria das vezes podemos qualificá-lo como modelo de êxito. Mas dizíamos que queríamos ir um pouco mais além.

Uma vez aceite esta posição de partida, na qual a nossa identidade corporativa está assegurada, devíamos colocar-nos algumas questões mais. Estamos a tirar todo o partido do nosso novo mercado local? Estamos a ser capazes de adaptar a nossa mensagem e a nossa oferta a este novo mercado e a fazê-los chegar a este com toda a sua potência? O que se passa com o chamado mercado regional? O nosso novo “país” tem a capacidade suficiente para atacá-lo? Se os responsáveis das empresas se colocarem seriamente estas perguntas, seguramente que concordarão connosco no sentido de que a “receita” tradicional já não é uma receita de estratégia e que passou a ser uma receita táctica. O cenário no qual em muitos casos teve de ser feita a abertura de um novo país fez-nos tomar decisões que, sem dúvida, foram acertadas mas que exigem hoje novas análises e a colocação de novas questões.

Em resposta a esta questão, só há, no nosso entender, uma “nova receita” e esta não é senão a de dotar a empresa de um “mix” de recursos humanos locais e corporativos adequado que, por sua vez, contribua com o talento necessário para que a organização seja capaz de responder às necessidades que o mercado lhe apresentar hoje no local onde se encontre. Estamos convencidos de que uma sólida estratégia corporativa só pode ser construída a partir da formulação de estratégias sólidas a nível local. Tanto na elaboração de umas como de outras devem participar estes dois tipos de recursos e para isso é absolutamente imprescindível a presença dessa combinação adequada de ambos nas estruturas locais e corporativas.

Só as organizações que sejam capazes de integrar, como dizíamos, as suas estratégias locais diferenciadas na sua estratégia corporativa é que terão dado esse salto qualitativo na sua evolução e poderão ser designadas de Empresas Globais. E este é um fenómeno que não depende da tecnologia ou do conhecimento de um ou de outro sector; só depende daquilo que é, em nosso entender, o activo fundamental das empresas: o seu capital humano e o seu talento. Neste caso concreto, o dos seus dirigentes.

Por último, falávamos ao princípio dos chamados países emergentes. Durante anos denominámo-los assim. Muitos deles já deixaram de o ser para se tornarem nos verdadeiros motores da economia mundial. Não sabemos se os tempos que vivemos darão origem àquilo que alguns qualificam como uma nova ordem mundial, o que em princípio nos parece um termo no mínimo excessivamente apocalíptico. Mas do que não temos nenhuma dúvida é de que se não formos capazes de converter as nossas empresas em verdadeiras corporações globais, não só perderemos a possibilidade de continuar a crescer neste novo Mercado Global, como amanhã serão as empresas destes países quem virá concorrer nos nossos mercados.

Fernando Yarto

Managing Partner

Bao & Partners / Signium International